Comment trouver la stratégie optimale pour une fonction RH internationale ?
Quelles sont les stratégies optimales et les facteurs à mobiliser pour que la fonction RH joue aujourd’hui pleinement son rôle de fonction « globale » ?
Pour réussir le défi de la globalisation, les entreprises ont opéré des transformations de fond sur la plupart de leurs fonctions support. Celles-ci se sont déroulées de façon plus ou moins fluide et l’on observe aujourd’hui que la fonction RH éprouve toujours des difficultés à « s’exporter » ; les Directions des Ressources Humaines restent la fonction la plus ancrée localement. Fort de ce constat, notre cabinet s’est attaché à faire un bilan sur l’internationalisation de la fonction RH en traitant trois points clés :
- définir ce qu’est l’internationalisation de la fonction RH aujourd’hui pour tenter d’en établir un portrait « standard » ;
- décrire les modèles d’organisation les plus courant en place et les tendances d’évolution ;
- mettre en lumière les défis à venir pour poursuivre la voie de l’internationalisation.
Portrait « standard » de la fonction RH internationale
Il est très compliqué d’établir un portrait standard de la fonction RH internationale puisque celui-ci dépendra de la stratégie business adoptée par l’entreprise et du niveau de maturité du processus d’internationalisation. En effet, les modèles d’organisation vont varier (cf. notions d’ethnocentrisme, géocentrisme…) puisque dans un cas, les politiques et processus seront fortement intégrés, alors qu’ils seront hautement décentralisés dans un autre, pour répondre aux enjeux stratégiques globaux.
Ainsi ce qui est pertinent ici pour l’entreprise, ce n’est pas de mettre en place une organisation RH internationale « standardisée », mais de communiquer une stratégie business claire pour que la fonction RH internationale puisse, mettre en place l’organisation qui sera la mieux adaptée à répondre aux enjeux Business.
Evolution des modèles organisationnels des fonctions RH internationales
On observe que la fonction RH internationale « mature » tend vers une intégration progressive de son organisation et de ses processus.
Pour une entreprise qui débute dans la phase d’expansion internationale, le défi premier de la fonction RH est de différencier les processus globaux (à standardiser et à gérer en central) des processus locaux (à différencier et dont la conduite incombe au local).
Parallèlement à cela la fonction RH « centrale » veillera à ce que les RH locaux aient le niveau de professionnalisation adéquat en se positionnant comme tuteur et en diffusant les bonnes « orientations ». La difficulté sera d’être capable d’adapter le discours et les exigences de la fonction RH « centrale » à la maturité, forcément hétérogène du local.
Lorsque l’entreprise est déjà dans une phase d’internationalisation avancée, l’organisation de la fonction RH en terme d’effectif peut rester sensiblement la même. En revanche, l’attention se porte davantage sur
une professionnalisation autour de l’intégration des processus ou la mise en place d’outils globaux (pour la gestion des compétences par exemple). Et, de la même façon, certains processus très ancrés localement tels que la paie, pourront même être centralisés. Enfin, la RH « centrale » développera un réseau de leaders locaux permettant de contrôler l’activité, de relayer efficacement les orientations et de diffuser une culture commune à leur niveau.
Ainsi, le modèle optimal d’organisation de la fonction RH sera celui qui est en adéquation avec la phase d’internationalisation dans laquelle l’entreprise se situe.
La troisième voie ou la fin de la prééminence du modèle de management anglo-saxon.
Cependant, on observe actuellement qu’une troisième voie se dessine : un modèle véritablement « global ». Ce modèle est caractérisé par un niveau d’intégration très poussé des politiques et processus RH, une posture non plus réactive mais proactive – c’est-à-dire alignée avec la stratégie future de l’entreprise – des RH centraux et dont la démarche vis-à-vis des filiales est moins de contrôler mais davantage de responsabiliser, conseiller et décliner les projets groupe localement.
Les principaux défis à relever dans les entreprises pour réussir l’internationalisation de la fonction RH
Dans le cadre de l’internationalisation de la fonction RH, deux sujets épineux reviennent encore fréquemment : la gestion de l’expatriation et le management multiculturel.
Toute entreprise internationale, quelle que soit la phase dans laquelle elle se situe, a recours à l’expatriation. On observe plusieurs évolutions sur le sujet. Tout d’abord, le portrait de l’expatrié type n’est plus le cadre supérieur, père de famille de 40 ans ; les entreprises favorisent aujourd’hui des populations plus jeunes en contrat local ou des « experts » pour occuper de tels postes. Ensuite, le rôle de ces expatriés n’est plus seulement de contrôler, transférer les compétences ou diffuser la culture d’entreprise de la maison mère, mais également de réaliser des missions plus courtes sur des sujets précis requérant une expertise pointue. Au global, on remarque que le nombre d’expatriés et la durée des missions se réduit pour des raisons économiques certes, mais surtout par choix ; celui de mettre à contribution les compétences existantes localement.
Ceci étant dit, le problème de la gestion du retour des expatriés subsiste encore. Une solution serait que l’expatrié ait une posture davantage proactive auprès de la fonction RH pour préparer son projet de retour.
Le second défi concerne le management d’équipes multiculturelles. Son objectif peut être résumé à bénéficier des bienfaits de la diversité des équipes tout en gérant les différences en termes de méthodes de travail, de communication et de management.
Commune à toutes entreprises internationales, la problématique du management multiculturel suppose, pour être gérée efficacement, la disponibilité de compétences en management international, l’existence d’une culture du multinational au sein de l’entreprise et des outils adaptés. La fonction RH se professionnalise progressivement sur le sujet et parvient à être reconnue comme telle pour traiter cela efficacement.
L’évolution du rôle du DRH avec l’internationalisation de la fonction RH
Tout d’abord, le prérequis pour devenir un Directeur RH international est la maîtrise de langues étrangères notamment l’anglais « opérationnel ».
Il faut également une certaine forme « d’esprit global », forgé généralement par des expériences personnelles ou professionnelles prolongées à l’étranger.
Enfin, les attentes en termes de compétences ne sont pas tellement sur une maîtrise technique mais plutôt sur des qualités relationnelles c’est-à-dire plutôt des savoirs-être dont les maîtres-mots pourraient être «écoute», «empathie » et « ouverture».
Conclusions – le futur de la fonction RH à l’international
Pour conclure, on peut affirmer qu’il n’existe pas de portrait standard futur et que l’essentiel reste qu’il y ait une cohérence entre la stratégie globale de l’entreprise et l’organisation de la fonction RH, ce qui procède nécessairement d’une collaboration étroite entre la Direction Générale, le Management et la fonction RH.
TENDANCES RH ET MANAGEMENT
Rédigé par Fanny Bachelet,
Directrice associée de Cleveor
disponible dans la REVUE RH&M N°48
